Autopsie am lebenden Projekt(management)

​Kleinere Anlageninvestitionen, mittelgroße Umbauprojekte bei Bestandsanlagen oder EPC - Großprojekte scheitern in projektorientierte Unternehmen - leider - erschreckend oft. Doch wie im Unternehmen mit dem "Untergang" der jeweiligen Projekt- "Titantic" umgehen?
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Post- mortem- Projektanalyse

Jede Projektmanagementbibel kennt und beschreibt es - die post- mortem- Analyse: das Debriefing oder Lessons Learned nach der Projektumsetzung. Der positive und negative Erfahrungs- und Wissensschatz wird zusammengetragen, um für die Zukunft zu (ver)lernen.

Bei erfolgreichen Projekten feiert man sich gegenseitig, bei Gescheiterten wird versucht alles bloß schnell zu vergessen, ggf. noch ein Schuldiger ausfindig zu machen und dann wieder sich dem daily project- business zu widmen. Doch ist ein Debriefing nach dem Projekt(miss)erfolg wirklich sinnvoll?

Können oder wollen wir uns nach einem 1-jährigen Projektmartyrium an die Fehler, Missverständnisse, eingetretenen Risiken, Handlungsschwächen, uvm. wirklich erinnern?

Liegt es überhaupt am Projektvorhaben selbst oder sind es die Projektmethoden und -prozesse, welche zum "Projekt-Herzinfarkt" geführt haben? Kennen wir überhaupt die Projekt- Todesursache? Oder ist es ein Multiorganversagen des gesamten Projektmanagement- Organismus?

Würde man das tote Projekt am Operationstisch obduzieren und mit viel Aufwand die Todesursache klären - hätten wir wirklich soviel gewonnen? Oder ist der Zeitpunkt für eine Autopsie nach dem Projekt nicht doch schon falsch gewählt?

Folgende Annahme und Fragstellung: Analysieren wir ein gescheiteres Projekt nach einem Jahr, haben wir vielleicht die genaue Projekt- Todesursache nach einem Jahr gefunden. Die Learnings fließen somit (mehr oder weniger) nach einem Jahr in das Unternehmen retour - und verbessern es (hoffentlich) für zukünftige Projektvorhaben. Frage: Wie viele Projekte mit z.B. den selben Projektstrukturen, den selben Abwicklungsprozessen, ähnlichen Projektbeteiligten, usw. werden parallel innerhalb eines Jahres im Unternehmen abgewickelt? Bei wie vielen Projekten könnten ähnliche Fehler, als wie beim gescheiterten Projekt, eintreten?

Prä- mortem Projektanalyse

 Hier setzt die prä- mortem- Projektanalyse an: Vor Projektbeginn oder während der Umsetzungsphase führen Projektteams - mit Unterstützung einer externen Beratung -  eine Projekt- "Autopsie"  durch. Ziel liegt in der Statusaufnahme des Projekt-"Patienten":

• Anamnese des Projektes (" Projekt- "Krankheitsgeschichte" bei bereits realisierten Projekten)
• Gesundheitscheck des Projektmanagements (PM- Rahmenbedingungen, Struktur des PM-Office, Projektdetails, , etc.)
• Diagnose des aktuellen Projektes (vertragliche - prozessuale - organisatorische Untersuchung, akt. Projektsituation und Schmerzen im Projekt, etc.) 
• Untersuchung auf Basis eines "Worst-Case-Szenarios".

Beim Worst- Case-Szenario stellen sich die Teammitglieder bspw. die Überschrift eines Zeitungsartikels vor, die vom grandiosen Scheitern des Projektes berichtet. Auf Basis dieser fiktiven Annahme werden mögliche Ansätze für das Herzversagen des Projektes untersucht. hört sich theoretisch und fiktiv an. Jedoch hat schon vor 30 Jahren eine Studie der Cornell University folgendes gezeigt: Stellen sich Menschen ein reales zukünftiges "Worst-Case-"Ereignis vor,  erhöht sich die Fähigkeit, Ursachen für dieses fiktive Szenario herauszufinden, um 30%. Dies führt unausweichlich zum Gedankengang " Wie hätte es nur bloß soweit kommen können?".

Je gründlicher die prä-mortem- Projektanalyse ausfällt, desto besser beugt sie dem Tod des Projekt(managements) im Unternehmen vor - und die post- mortem- Projektanalyse ist weniger schmerzhaft.
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Autor: Dr. David Kronawettleitner